五洲新春集團(tuán)董事長(zhǎng)　張峰

管理大師德魯克認(rèn)為：“企業(yè)的本質(zhì)是為社會(huì)解決問題，一個(gè)社會(huì)問題就是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)”。今年新冠疫情突發(fā)，伴隨而來的是諸多社會(huì)問題，每一個(gè)社會(huì)問題的背后就是一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)機(jī)會(huì)。環(huán)境無法預(yù)測(cè)，但企業(yè)內(nèi)部的能力是可以打造的，不管宏觀環(huán)境是繁榮還是衰退，不管公司所處的環(huán)境是高增長(zhǎng)還是停滯的行業(yè)，能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)都是通過自身艱苦努力，取得同行無法比擬的增長(zhǎng)。對(duì)于五洲新春的干部員工來說，越是困難的時(shí)候，越是考驗(yàn)大家的時(shí)候，越是要想到自己肩上擔(dān)子和責(zé)任。戰(zhàn)勝困難、保持增長(zhǎng)、再創(chuàng)佳績(jī)，是企業(yè)發(fā)展的自身要求，也是廣大股民對(duì)上市公司的要求。下面是當(dāng)下幾項(xiàng)重點(diǎn)工作的思考。

一、產(chǎn)品領(lǐng)先

做企業(yè)就是要牢牢地抓產(chǎn)品。產(chǎn)品不行，就別指望銷售突破；不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，做出好產(chǎn)品，才能跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)到底。關(guān)于產(chǎn)品談四點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

1、產(chǎn)品是有內(nèi)涵的，不能孤立地看待自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是載體，打動(dòng)顧客的是“內(nèi)涵”，是企業(yè)所要傳遞的企業(yè)價(jià)值和追求。這個(gè)“內(nèi)涵”不僅包括高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)性價(jià)比，還包括企業(yè)文化、企業(yè)故事，所以我們?cè)谙蚩蛻艚榻B產(chǎn)品的時(shí)候，一定要同時(shí)講好我們企業(yè)價(jià)值觀、文化，提升XCC的品牌價(jià)值。隨著技術(shù)和市場(chǎng)的開放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會(huì)太大，但客戶感知價(jià)值的差異非常大。

2、服務(wù)也是產(chǎn)品，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型。看一下標(biāo)桿企業(yè)是怎么定位自己的。前幾天我看到斯凱孚的一段廣告語：“SKF，為‘轉(zhuǎn)動(dòng)’提供高效保障。作為一家百年企業(yè)，斯凱孚一直有著領(lǐng)先行業(yè)的旋轉(zhuǎn)設(shè)備產(chǎn)品，因此，只要有“轉(zhuǎn)動(dòng)”的地方，就運(yùn)行著斯凱孚的解決方案“。斯凱孚突出的是為客戶提供解決方案。服務(wù)并不是我把產(chǎn)品賣給你，實(shí)現(xiàn)“三包”；而是始于客戶需求的提出，終于客戶問題解決的整個(gè)過程，Z終是要把客戶問題解決。我們收到客戶投訴，許多是對(duì)我們處理投訴的態(tài)度、速度和能力不滿，甚至超過了對(duì)質(zhì)量本身的不滿。

管理大師陳春花說“真正的品質(zhì)需要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不是客戶投訴為零，而是具有好的處理客戶投訴的能力”。這個(gè)觀點(diǎn)請(qǐng)我們的質(zhì)量人員去細(xì)細(xì)品味，讓五洲新春的服務(wù)管理得到有效提升。

我們的經(jīng)營(yíng)理念是“結(jié)高親，學(xué)先進(jìn)，走正道，成大器”，這句話的核心就是要為全球優(yōu)秀的好客戶服務(wù)，然后自己也變成別人的好客戶，得到別人的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。企業(yè)價(jià)值鏈整合，應(yīng)該是為社會(huì)優(yōu)秀資源服務(wù)，資源整合后獲得價(jià)值分享。

3、企業(yè)從銷售帶動(dòng)向以科技研發(fā)為核心驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，也就是銷售導(dǎo)向和研發(fā)驅(qū)動(dòng)相結(jié)合。

隨著新科技革命的加速到來，科技創(chuàng)新顯得越來越重要，研發(fā)型經(jīng)濟(jì)將成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)的核心和發(fā)動(dòng)機(jī)。近期我去參觀了上海科學(xué)院和中科院金屬研究所，覺得他們的很多研發(fā)成果，都是可以和我們合作，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化。

我們起家的軸承套圈也是因?yàn)槲覀兟氏妊邪l(fā)出數(shù)控車床，敲開了為斯凱孚配套的大門。后來研發(fā)出冷碾設(shè)備和新加工工藝，大幅降低成本，一下子拓展了中型套圈的銷路。如果沒有相應(yīng)的研發(fā)實(shí)力，我們的氣囊管、風(fēng)電滾子，球環(huán)滾針軸承等產(chǎn)品也不可能成功。接下來我們要在進(jìn)口替代上實(shí)現(xiàn)突破，向中高端軸承發(fā)展，對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的要求更高。我們的技術(shù)中心已升級(jí)為級(jí)技術(shù)中心，要培養(yǎng)和引進(jìn)中高端技術(shù)研發(fā)人才，并在產(chǎn)品研發(fā)方面投入更大的精力和財(cái)力。華為堅(jiān)持績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，堅(jiān)持研發(fā)和人才的持續(xù)投入，真金白銀地往里砸錢，是我們的榜樣；中國(guó)企業(yè)要真正提升能力，就是要加大人才和技術(shù)的投入。

4、關(guān)于產(chǎn)品定位。公司的近期目標(biāo)是“穩(wěn)定套圈業(yè)務(wù)，開拓汽配市場(chǎng)，做強(qiáng)軸承產(chǎn)業(yè)”，Z后的落腳點(diǎn)是做強(qiáng)軸承產(chǎn)業(yè)。成品軸承的突破口應(yīng)該是中高端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)激烈；高端市場(chǎng)和斯凱孚、舍弗勒等著名跨國(guó)企業(yè)相比，品牌和競(jìng)爭(zhēng)力尚不夠，所以重點(diǎn)是中高端市場(chǎng)。

我們的目標(biāo)客戶：一是國(guó)內(nèi)品牌的領(lǐng)先企業(yè)；二是品牌的中上企業(yè)；三是頂級(jí)跨國(guó)公司的合適產(chǎn)品，是我們要去占領(lǐng)的。以進(jìn)口替代為主要目標(biāo)，開發(fā)出幾個(gè)戰(zhàn)略性的大單品。每個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，都有一個(gè)戰(zhàn)略大單品，如人本以電機(jī)軸承起家，瓦軸的風(fēng)電軸承，龍溪的關(guān)節(jié)軸承等。沒有這些戰(zhàn)略性的大單品，所謂的品牌都不存在，行業(yè)地位也不存在。五洲新春在行業(yè)中的地位，是因?yàn)槲覀冚S承套圈做得好，但成品軸承還缺少一個(gè)這樣叫得響的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。未來我們?cè)谳S承里面也要?jiǎng)?chuàng)二、三個(gè)?入行業(yè)前三的大單品，以此托起五洲新春的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)有了這樣的基礎(chǔ)。

二、效率致勝

在危機(jī)和變化巨大的時(shí)候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？那就是效率取勝的企業(yè)，所以我們要以“效率革命”推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，早布局早主動(dòng)，看準(zhǔn)的項(xiàng)目，逆周期投資，同樣的事情，你比別人做得快，做的早就會(huì)變得主動(dòng)，不同的事情，你提早布局就獲得先機(jī)。我們已經(jīng)決定做的項(xiàng)目和海外布局，要主動(dòng)做好，不因疫情而影響進(jìn)展。二是提升經(jīng)營(yíng)管理的效率。對(duì)經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的企業(yè)，有這樣七方面的描述：（1）市場(chǎng)地位高；（2）人效高；（3）銷售流速快、庫存周轉(zhuǎn)快；（4）現(xiàn)金充沛，現(xiàn)金周期短；（5）自動(dòng)化、信息化程度高；（6）投入產(chǎn)出比高；（7）管理團(tuán)隊(duì)和員工素質(zhì)高的企業(yè)。這樣的企業(yè)狀態(tài)是我們要追求的。在危機(jī)中，每個(gè)企業(yè)在各自的領(lǐng)域面對(duì)的困難是相似的，誰的效率高，誰的行動(dòng)快，誰的協(xié)同能力強(qiáng)，誰就能突圍。所以要以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)”來促進(jìn)五洲新春主動(dòng)變革、轉(zhuǎn)型升級(jí)。

三、成本為王

成本水平的高低是企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平的綜合反映，高質(zhì)量、低價(jià)格、大市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念是永恒不變的商業(yè)法則。前幾天剛看了一篇文章，《特斯拉追不上的汽車公司，全球Z會(huì)賺錢，秘訣 80 年未變》。在《財(cái)富》雜志發(fā)布的2019世界500強(qiáng)榜單中，豐田汽車以169億美元利潤(rùn)蟬聯(lián)汽車企業(yè)強(qiáng)，被稱為“Z會(huì)賺錢的車企”。

豐田的秘訣是什么呢？“擰干毛巾上的Z后一滴水”，這是豐田第十任社長(zhǎng)渡邊捷昭Z廣為人知的一句名言。

豐田利潤(rùn)率之所以高，主要原因就是對(duì)于成本的壓縮，“豐田會(huì)幫自己省錢，還會(huì)幫用戶省錢”。以成本控制為核心、消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的“精益生產(chǎn)”模式，已成為豐田獨(dú)特的DNA，滲入各個(gè)被人忽視的細(xì)節(jié)。豐田這個(gè)公開的秘密武器，鮮有企業(yè)能夠復(fù)制豐田的成功。“過慣苦日子”的豐田，已將“能省則省”的理念和原則深深根植于員工的思維和行為方式中。

改革開放初期，靠膽大和運(yùn)氣，靠權(quán)利和背景，確實(shí)有很多企業(yè)做大了。但是，能夠從高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)期一直活到今天的企業(yè)，沒有一個(gè)是靠粗放和運(yùn)氣的，權(quán)利和背景也靠不住。企業(yè)能夠生存和發(fā)展的Z根本原因，就在于能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化，能夠跟上社會(huì)變化。

豐田汽車的偉大就在于它的謙虛好學(xué)，因?yàn)樗郎圆涣羯窬蜁?huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)被市場(chǎng)和社會(huì)淘汰，他們甚至沒有功夫和心思去整理他們的所謂企業(yè)理念和精神。豐田的精益生產(chǎn)理念和謙虛好學(xué)的精神，值得我們學(xué)習(xí)。技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、規(guī)模領(lǐng)先，成本低于行業(yè)平均水平，是企業(yè)必不可少的競(jìng)爭(zhēng)能力。做到“比我便宜的沒我技術(shù)好，比我技術(shù)好的沒我便宜”，這是目前五洲新春的一個(gè)適當(dāng)定位。

錢從哪里來，只能是賺來的或者省下來的。在當(dāng)前這樣一個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)下，賺出來的每一分錢都很重要，省下來的每一分錢都很重要。我們公司總的還是管理太粗放，許多干部成本概念太淡薄。一些職能部門管理人員對(duì)錢的輕重沒概念。一些一線管理人員成本意識(shí)不強(qiáng)，只關(guān)心把訂單發(fā)出去，不考慮怎樣降成本。利潤(rùn)隱藏在細(xì)節(jié)中，軸承不是高利潤(rùn)產(chǎn)品，細(xì)節(jié)中省下來的成本就是公司的利潤(rùn)，要比同行做得更精細(xì)更極致，就能做到比同行更高的利潤(rùn)率，員工的收入也可以更高。

企業(yè)的管理人員就是要關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注工廠、車間的每一個(gè)角落，關(guān)注花花草草，盯著路面干不干凈，員工衣服著裝是不是標(biāo)準(zhǔn)，抓這些看似無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，就是要求各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是員工的精氣神每天進(jìn)步百分之一，追求精益求精的文化就慢慢形成了。我們講智商、情商，其實(shí)“DQ”（責(zé)任商）也很重要，“責(zé)任商”不高，企業(yè)難以做大。企業(yè)需要干部、員工的責(zé)任意識(shí)，以補(bǔ)制度管理上的不足，無論制度也好，KPI也好，都不可能十全十美。人都有懈怠的一面，但如果你責(zé)任心強(qiáng)，遇到困難往往會(huì)自己設(shè)法解決，制度規(guī)范執(zhí)行不了的行為，只能依靠責(zé)任心來擔(dān)當(dāng)。責(zé)任心就是“臨門一腳”，或者說你跑了9900米，達(dá)到終點(diǎn)的Z后100米。

四、持續(xù)創(chuàng)新

創(chuàng)新發(fā)展一直是五洲新春取得業(yè)績(jī)的重要途徑。危機(jī)之下企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境完全改變，企業(yè)之前所熟悉的產(chǎn)業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式可能出現(xiàn)許多新變化。會(huì)遇到承受能力、技術(shù)能力以及快速響應(yīng)能力、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈變化等各種前所未有的挑戰(zhàn)。如客戶要求降價(jià)、訂單變化、付款期延長(zhǎng)、質(zhì)量要求提升等等，客戶會(huì)極限施壓。這些都需要企業(yè)放棄原有習(xí)慣、原有模式，去創(chuàng)造新的模式、適應(yīng)客戶和市場(chǎng)的變化。在危機(jī)的時(shí)候我們要把自己的事做好，根據(jù)環(huán)境、市場(chǎng)和客戶的變化，根據(jù)自己的實(shí)際情況，尋找自己的有效方式。那些敢于面對(duì)危機(jī)、快速應(yīng)對(duì)、激活自我的企業(yè)，盯著新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新模式的企業(yè)，會(huì)獲得特殊的發(fā)展機(jī)遇。

近期頒發(fā)了公司技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的獎(jiǎng)項(xiàng)，有一個(gè)可喜的現(xiàn)象，我們的技術(shù)創(chuàng)新一等獎(jiǎng)有6個(gè)項(xiàng)目，二等獎(jiǎng)有13個(gè)。說明大家參與創(chuàng)新的熱情高、效果好，希望明年有幾個(gè)特等獎(jiǎng)。在技術(shù)和管理創(chuàng)新方面，不怕發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)得越多，說明企業(yè)創(chuàng)新氛圍越好，企業(yè)越有希望。創(chuàng)新并不是愛因斯坦、喬布斯等人的專屬，從0到1是重大創(chuàng)新，從1到1.1也是創(chuàng)新，企業(yè)需要突破性的重大創(chuàng)新，也需要每位員工都可以參與到漸進(jìn)式改進(jìn)和微創(chuàng)新。

五、奮斗為本

任正非說：“以客戶為中心，以奮斗為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們?nèi)嗄晡虺龅牡览恚侨A為文化的真實(shí)體現(xiàn)。”華為文化真正內(nèi)核就是群體奮斗，這是值得學(xué)習(xí)的真經(jīng)。

在充滿不確定的復(fù)雜時(shí)代，一個(gè)企業(yè)Z大的危機(jī)，Z大的威脅，Z大的問題，不是來自外部環(huán)境，更不是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)，而是來自于內(nèi)部。企業(yè)Z大的危機(jī)，是干部缺乏使命感，激情衰退，不愿意持續(xù)奮斗；企業(yè)Z大的威脅是干部責(zé)任感缺失，不愿走出舒適區(qū)，懶于變革，占著位置不履責(zé)，不作為，不采取變革行動(dòng)，工作行為官僚主義，形式主義，遠(yuǎn)離市場(chǎng)，遠(yuǎn)離客戶；企業(yè)Z大的挑戰(zhàn)是干部不學(xué)習(xí)，職業(yè)能力滯后，領(lǐng)導(dǎo)力不足。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)，面臨Z大的問題就是干部不學(xué)習(xí)，不愿意接受新的挑戰(zhàn)。如果干部經(jīng)營(yíng)能力短缺，職業(yè)管理技能滯后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不足，能力跟不上，將成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的Z大障礙。

這里講的干部，不僅是指管理者，而是指整個(gè)骨干系統(tǒng)，過去干部就是管人的人，未來干部是組織中的骨干分子，組織中的“骨骼系統(tǒng)”，既包括傳統(tǒng)意義上的管理者，也包括技術(shù)骨干，專業(yè)骨干，就是Z能創(chuàng)造價(jià)值的那批人，也是承擔(dān)責(zé)任Z大的人。這批人是企業(yè)的奮斗者。使命、責(zé)任和能力，是干部隊(duì)伍建設(shè)的核心三要素。要激活這支干部隊(duì)伍，就要有適度的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，有能者上、庸者下的機(jī)制。激活的前提首先是尊重人性，洞悉人性；第二是要有壓力，即競(jìng)爭(zhēng)淘汰的壓力，目標(biāo)的壓力。

馬云說：人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就需要建立流程制度，而流程制度的建設(shè)，Z重要的是防止企業(yè)“用一套愚蠢的制度來打消員工的積極性”，流程制度建設(shè)的目的是激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，而不是打消團(tuán)隊(duì)的活力。在這方面，我作了一些思考，企業(yè)要建立五大體系，是全面預(yù)算體系，分析業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，真正把業(yè)務(wù)和收入、支出搞清楚。第二是管理報(bào)告體系，對(duì)業(yè)務(wù)作當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)，把團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和成果搞清晰。第三是審計(jì)體系，定期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的合規(guī)性審計(jì)，健全內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的合規(guī)建設(shè)。第四是業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，對(duì)預(yù)算和KPI考核進(jìn)行完善，增加以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來評(píng)價(jià)。第五是管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系，除了當(dāng)期業(yè)績(jī)考核，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)，除了當(dāng)下賺錢也要重視戰(zhàn)略性基礎(chǔ)。把以上五個(gè)連在一起，完善評(píng)價(jià)體系，整個(gè)運(yùn)營(yíng)水平逐步提升。每年再進(jìn)行自我完善、自我更新、自我提升。管理成就企業(yè)，一切管理上的問題，絕大多數(shù)是機(jī)制與制度的問題。企業(yè)發(fā)展的前提是公平公正公開地解決價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三件事，鼓勵(lì)大家成為奮斗者。

什么樣的人是人才？做表率、有領(lǐng)導(dǎo)力的人就是人才，做工作優(yōu)于行業(yè)和同事平均水平的人，就是人才，五洲新春是轉(zhuǎn)型升級(jí)和成長(zhǎng)發(fā)展中的企業(yè)，肯定存在很多問題。企業(yè)沒有問題，你來干嘛？企業(yè)有問題，你在干嘛？我們來了，就是來解決問題的。企業(yè)需要干部腳踏實(shí)地，以一種協(xié)助的姿態(tài)，解決問題的姿態(tài)來解決問題。優(yōu)秀的管理者有四大特點(diǎn)：一是根據(jù)目標(biāo)找資源，而非根據(jù)資源找目標(biāo)；二是將工作當(dāng)成自己的生命去熱愛；三是遇到問題決不后退；四是埋頭做事，為而不爭(zhēng)。企業(yè)中的奮斗者是五洲新春的主角，他們表演精彩，五洲新春平臺(tái)就精彩。五洲新春是一個(gè)大平臺(tái)，期待著大家的精彩演出，把工作做得更好。戰(zhàn)困難、保增長(zhǎng)、再創(chuàng)佳績(jī)，共創(chuàng)五洲新春的美好未來！

（來源：中國(guó)軸承工業(yè)協(xié)會(huì)）